[摘要] 据财经网报道在3月4日SOHO中国有限公司的年报中，“包租公”潘石屹的公司再一次宣布转型成功，老潘还在微博上评论道“2013年我们给股东交上一份满意的答卷。”
现金流风险
同样是转型，香港知名发展商新鸿基地产转型商业地产之时，有差不多十年的准备期，进行转型之后，用了又一个十年才做到真正的租售并举。张宏伟也认为SOHO中国的转型至少需要5-6年，甚至7-8年时间。对比之下，潘石屹间隔半年连续两次的“转型成功”言论，显得操之过急。
针对SOHO中国的转型，曾有分析人士指出，转型持有的决策导致快速回笼资金渠道紧闭，令转型面临重大资金压力。此前SOHO中国甩卖北京项目尾盘，可能是出于快速回笼资金，而今年2月底出售上海的两个项目，亦是出于同样的目的。
张欣在业绩介绍视频中指出，在去年的钱荒以及今年的银根紧缩、房企流动性减弱的背景下，持有充足的现金变成重中之重。这也是其决定出售SOHO海伦广场和SOHO静安广场的原因。“这两个项目的出售带来了52亿的收入，将我们的流动量总额提升到220亿，充裕的现金便于收购更多更优质的资产。”
然而这笔总成交额为52.30亿元的交易，与之前120亿元的预期相比，却是折价了56.42%，无疑昭示着SOHO中国目前对于现金流的高度渴求。
张宏伟指出，持有型运营的话，需要中长期资金支持，不是短期的。散售的话有些资金快速回笼，支持滚动开发，进行高周转。而在转型后，出租率则是保持中长期经营性的一个来源。出租率要保持在70%以上，才能勉强过得去。转型前靠销售，转型了只有靠租金。这是最现实的问题。
因此保证出租率，提升租金收入，让租金成为稳定的现金流，而不是依靠转手项目来增加流动资金，或许是SOHO中国转型是否成功的一个试金石。
另外，招商能力的提升也是SOHO中国在当前转型期内需要翻过的拦路虎。在其年报以及张欣的介绍视频中被反复提及的北京前门大街项目，恰恰是SOHO中国招商软肋的一个体现。早在2007年，SOHO中国便已介入前门大街的改造，历时近六年时间，前门SOHO的改造一直都没有画上句号。
“SOHO中国的招商能力，前几年做的还可以，后面项目多了，不一定复制那么快。招商团队的复制能力和宏观经济的发展、企业需求都是有关系，更多的是考验的中长期的资源整合能力、综合运营能力。”
免责声明：凡注明“来源：房天下”的所有文字图片等资料，版权均属房天下所有，转载请注明出处；文章内容仅供参考，不构成投资建议；文中所涉面积，如无特殊说明，均为建筑面积；文中出现的图片仅供参考，以售楼处实际情况为准。
