[摘要] 据财经网报道在3月4日SOHO中国有限公司的年报中，“包租公”潘石屹的公司再一次宣布转型成功，老潘还在微博上评论道“2013年我们给股东交上一份满意的答卷。”
据财经网报道在3月4日SOHO中国有限公司的年报中，“公”潘石屹的公司再一次宣布转型成功，老潘还在微博上评论道“2013年我们给股东交上一份满意的答卷。”
根据其年报，SOHO中国去年营业额为146.21亿元，按年跌9.43%，毛利润率为55.5%，集团去年合同销售金额约46.87亿元，均价每平米6.08万元。每股基本盈利1.492元，每股摊薄盈利1.404元，末期息0.13元。
截至去年底，集团拥有现金及银行存款约106.5亿元，净资产负债率约为17%。
报告期内，除去投资物业的评估增值，核心纯利按年增长约33%至44.4亿元，核心纯利率为约30%。去年的投资物业的评估增值约为42.2亿元，主要源于期间内未完工投资物业的施工进度带来的增值。
不过与老潘成功转型评论相左的是，市场分析师和业内均指出，SOHO中国的业绩带有明显的转型期痕迹，虽符合预期。但距离其所言的“转型成功”却还是有一段路途。“转型不是一两年的事情，现在只能算是一个开始。起码要到16、17年，转型的效果才能显现。”
简言之，转型尚未完成，老潘仍需努力。
销售租金双疲软
根据SOHO中国的年报，其去年营业额为146.21亿元，其中出售物业单位所得143.42亿，合同销售金额约46.87亿元，投资物业的租金收入为2.79亿。
海通证券分析师侯凌中指出，公司去年营业收入较高主要是因为交楼有入账。“入账是前两年的预售，因为还没有交付，会计上就不能算作是收入。所以今年入账的是前年、大前年的销售滞后，到去年会计上才算进去。”
以此来看，SOHO中国去年146亿的营收，其实更多反映的是前几年的销售情况。46亿的合同销售反应的才是去年的销售业绩。
同策咨询研究部总监张宏伟亦指出，SOHO中国的业绩“从销售规模上看，一定是小的，跟公司转型有关，确实在售项目也比较少。转型期销售对公司利润的贡献一定是在下降，这是结构上原因。”
与销售收入急剧下滑不对称的是，SOHO中国的租金收入并未如市场预期，得到较大幅度的提升。租金收入仅占营业收入的1.91%，这对于致力于成为持有型企业的SOHO中国来说，并不是一个利好消息。
根据年报，去年SOHO中国主要合同销售来自望京SOHO塔一、二，银河SOHO及SOHO中山广场，可售货量非常有限。
相比之下，处于投资期的物业量则显得庞大。主要包括：天安门南项目(前门)、朝阳门外SOHO、望京SOHO塔三、光华路SOHO、丽泽地块、SOHO世纪广场、SOHO复兴广场、凌空SOHO、虹口SOHO、外滩SOH0、外滩8-1地块、SOHO天山广场以及古北地块，其中5个位于北京，8个位于上海。
虽然SOHO中国所持有的项目均位于北京和上海的市中心或者区域中心，估值较高。但是大的市场环境却给未来的租金上行带来压力。
根据太平戴维斯的相关报告，去年北京的的写字楼市场“在高位运行的租金、放缓的本地经济及疲软的扩租及新租需求的共同作用下，全市净吸纳量跌至近十年值，”而持续上涨的整体空置率及业主间竞争的加剧预计将迫使2014年租金继续下跌至少2%。上海方面亦是“市场需求疲软以及供给大量有涌入将导致空置率攀升和租金下跌。”
过快的扔掉销售这张牌，持有的战略又面临种种挑战和风险，SOHO中国势必要经历转型期的阵痛。
现金流风险
同样是转型，香港知名发展商新鸿基地产转型商业地产之时，有差不多十年的准备期，进行转型之后，用了又一个十年才做到真正的租售并举。张宏伟也认为SOHO中国的转型至少需要5-6年，甚至7-8年时间。对比之下，潘石屹间隔半年连续两次的“转型成功”言论，显得操之过急。
针对SOHO中国的转型，曾有分析人士指出，转型持有的决策导致快速回笼资金渠道紧闭，令转型面临重大资金压力。此前SOHO中国甩卖北京项目尾盘，可能是出于快速回笼资金，而今年2月底出售上海的两个项目，亦是出于同样的目的。
张欣在业绩介绍视频中指出，在去年的钱荒以及今年的银根紧缩、房企流动性减弱的背景下，持有充足的现金变成重中之重。这也是其决定出售SOHO海伦广场和SOHO静安广场的原因。“这两个项目的出售带来了52亿的收入，将我们的流动量总额提升到220亿，充裕的现金便于收购更多更优质的资产。”
然而这笔总成交额为52.30亿元的交易，与之前120亿元的预期相比，却是折价了56.42%，无疑昭示着SOHO中国目前对于现金流的高度渴求。
张宏伟指出，持有型运营的话，需要中长期资金支持，不是短期的。散售的话有些资金快速回笼，支持滚动开发，进行高周转。而在转型后，出租率则是保持中长期经营性的一个来源。出租率要保持在70%以上，才能勉强过得去。转型前靠销售，转型了只有靠租金。这是最现实的问题。
因此保证出租率，提升租金收入，让租金成为稳定的现金流，而不是依靠转手项目来增加流动资金，或许是SOHO中国转型是否成功的一个试金石。
另外，招商能力的提升也是SOHO中国在当前转型期内需要翻过的拦路虎。在其年报以及张欣的介绍视频中被反复提及的北京前门大街项目，恰恰是SOHO中国招商软肋的一个体现。早在2007年，SOHO中国便已介入前门大街的改造，历时近六年时间，前门SOHO的改造一直都没有画上句号。
“SOHO中国的招商能力，前几年做的还可以，后面项目多了，不一定复制那么快。招商团队的复制能力和宏观经济的发展、企业需求都是有关系，更多的是考验的中长期的资源整合能力、综合运营能力。”
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