[摘要] 笔者专访了拥有20年房地产开发经验的绿城建设总裁许峰先生，他以房地产项目高效运营视角，分享绿城代建模式实践经验，并探讨房地产专业运营商的标准化和精细化管理之路。
绿城自1995年成立以来就持续走合作发展之路，通过与外部优势资源合作，培养专业、高效的房地产运营能力，充分发挥自己的管理优势和品牌，达到与合作伙伴“理念相通、资源互补、利益共赢”的良好发展状态。绿城在行业中首创代建模式，2010年9月成立绿城房产建设管理有限公司（以下简称绿城建设），全面担负起绿城从房地产投资开发商向房地产运营服务商的战略转型。截至2013年3月，绿城建设储备项目近300个，签约代建项目近80个，总建筑面积近1600万平方米，印证了绿城运营管理和代建模式蕴含的蓬勃生命力。
笔者专访了拥有20年房地产开发经验的绿城建设总裁许峰先生，他以房地产项目高效运营视角，分享绿城代建模式实践经验，并探讨房地产专业运营商的标准化和精细化管理之路。
记者：当宏观调控常态化，面对地产发展逐步从土地增值模式向开发模式转变，企业该如何转型？能否具体谈谈绿城的转型战略？
许峰：目前房地产有四大块：土地、开发、资本和服务（物业），其中土地的溢价占据比例。随着行业投资主体多元化，投资与开发呈现逐步分离的趋势，绿城的代建模式是把投资商与开发商相剥离，将土地投资与房产开发分开，相当于撇开土地溢价，将关注点回归到产品本身。面对国家宏观调控常态化，行业细分专业化，让专业的人去做专业的事，这正是绿城“雨来伞张”的战略转型之举。
正如松下幸之助所说：企业必须有一种使命感，不断努力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价。对于绿城建设，定位成专业的开发商和运营商或许更为恰当，通过输出管理和品牌实现开发增值，放大绿城自身营造能力，建立投资、运营和服务三者并重的业务增值体系，在更多城市呈现更多高品质房产品。
代建模式可以说是绿城在战略转型上的举措和方向，也是今后规模化发展的最主要动力。绿城代建包括政府代建、商业代建、资本代建三大模块，政府代建与政府安置房、经适房、公租房等保障性住房及公共服务设施等政府投资项目对接，由绿城建设承担项目建设管理；商业代建的合作对象为土地已经确权的房地产开发项目，由委托方提供开发土地并承担全部或主要开发资金，绿城根据委托方需要向项目输出品牌，派驻专业开发团队承担开发全程任务；资本代建是房地产开发的最终模式，在于与财团、基金、信托等各类金融投资机构对接，绿城为其寻找合适的房地产项目并承担开发任务，实现资本利润产出。
在成立两年多来业务蓬勃发展的基础上，今年我们合理调整业务拓展脚步，择优选择，保证人力资源配备能跟得上开发的节奏和配置，管控体系和标准能够确保绿城的品质要求，先跨一大步，再回头检验我们的管控有没有不足，分阶段来提升和进步。
记者：绿城在代建上有何优势？如何保证代建项目的品质？
许峰：绿城的代建优势主要体现在三个方面。，品牌价值优势。绿城连续9年被评为中国十大价值房地产品牌，2012年品牌价值为150.26亿元，且绿城会优质会员超过10万名，品牌形象深入人心，同时形成了具有独特绿城情结的老客户群体──“绿迷”。绿城品牌至少能带来15%-20%的溢价，利于与委托方共同把蛋糕做大，降低项目开发风险。
第二，设计和研发优势。绿城产品类型涵盖别墅、多层公寓、高层公寓、城市综合体、大型社区、商用物业等，同时保持着持续强劲的产品研发和设计创新能力，不断创新和完善各条产品线及各种产品类型。
第三，产品营造优势。这一优势保证了代建项目的品质。首先，绿城有一套规范的开发流程和标准，注重资源共享和质量管控，建立质量管理、本体建设管理、财务管理、成本管理、综合管理五大管理体系；其次，设立工程管理产品品质、工程督导产品品质两条产品质量管控线，工程质量管理线负责日常工程品质评审、把关、检查和管控，工程质量督导线则被赋予独立的工程质量督导权，有序开展所有在建工程的品质督查；再次，绿城整合的专业管理力量，组建规划、建筑、景观、装饰、采购、成本、营销等多家专业公司，统筹浙江绿城建筑设计、绿城东方建筑设计等六家设计院，集成规划设计、景观工程、装饰工程、建安工程、材料采供、成本管控等六线管理，放大专业管控效力。此外，精品工程认定标准、标准工程部标准、先进工艺工法技术标准三大技术标准确保了整个工程营造及设计、安装的优化管控流程清晰、措施到位。
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